2023年是我创业第十年，是时候给我们所有秋叶集团小伙伴写一封信，简单说说我对公司过去和未来的思考。

这十年我被问到最多的一个问题就是：秋叶大叔，你为什么不要融资？

不是没有投资人考察过我，我都是老老实实告诉投资人，我做的教育方式比较慢，很难爆发，你投资我，估计很难得到超额回报。

就好像我开一家餐馆，把客户服务好，总有生意做，慢慢存点钱，再开一家店，也许能多赚一点，但是你让我爆发增长，上市变现，这事我暂时还做不好。

我不是一个喜欢拿别人的钱为自己的梦想买单的人。

投资人的钱都是希望得到更好回报的，我觉得拿投资的本分是让别人有足够把握赚到钱，如果我没有这个把握，我宁可自己一点点熬。

这样做生意比较傻，也比较慢，但凑巧很多行业“慢比快好”，教育就是一个慢行业。

不怕慢，就怕口碑不好，品牌做不起来。

开始猛冲猛打跑得快，最后一地鸡毛公司解散，最近几年，教育行业这样的案例很多。

我做公司，决心按照商业的常识做。

什么是商业的常识？我结合我们业务，给大家讲一讲我的6点认识。

1、产品：找准目标客户，推出解决用户真实需求的高性价比产品，不断创新，努力比竞品做得更好。

像今年很多人报了我们秋叶个人品牌IP营， 说我们的交付比他在外面上了几万的课程还好，这就对了，让用户觉得超值，而不是总想着涨价赚铁粉的钱。

现在大部分人收入是下滑的，所以我们要多问问自己，在保证用户体验的情况下，在保证员工收入的情况下，想尽一切办法降成本了吗？

办法是逼出来的，要感谢环境倒逼的压力，让我们才不会真的躺平。

2、渠道：持续进行推广，发展合作伙伴，也坚持做服务口碑，这样才能真正沉淀品牌。

我们一定要记住，我们公司最核心的资产是“秋叶”品牌，我们最终解决成本的方式，是通过我们持续稳定的产品和服务，让大家想到学职场技能，做PPT定制，打造个人品牌，就优先找我们秋叶团队。

3、管理：持续培养核心团队，持续进行员工新陈代谢，持续提升业务标准化水平，持续提升管理能力，向管理要效益。

我们秋叶团队年轻人特别多，超过一半人是95后，职场方面的积累是少一点。

超过58%的人是95后，入职不到一年的员工超过43%，不过我司终于从女多男少，进化到了男生占据40%比例了，当然我司未婚比例高达72%。

我很高兴看到公司工作日志汇报里，不同部门的小伙伴，学会用数据去分析自己的问题的人越来越多了，这是走向合格职场人的开始。

我们不能只要求大家完成目标，更要求主管带大家理解完成目标需要管理哪些过程，如何通过看数据发现过程中的问题，找到解决问题的方法。

堆人头不一定解决问题，只会增加成本。

招对人，带好人，管住人，才是我们的挑战。

4、财务：确保经营现金流健康，确保公司有利润。

过去三年，尽管挑战很多，但公司始终没有盲目投放广告，盲目做经营动作，确保在持续优化核心业务基础上，保持盈利。

我们为未来发展留足了弹药，可以安心按我们的节奏去做好教育。

我们公司只要好好发展，至少能创造150+个工作机会，就能让很多年轻人在武汉安家立业，这也是我经营公司的成就感来源之一。

5、战略：围绕核心竞争力一点点扩大版图，不做超出自己现阶段能力边界太多的事；

我作为一个个人IP，其实不缺机会，而是要学会如何拒绝不适合自己的机会，经营就是不断寻找对的模式，把对的模式复制到无效为止，而不是各种乱学习，瞎折腾。

我作为一个老师基因很强的人，其实缺一点老板的严厉，我要学会带着大家挑战更高的目标，而不是自己被自己的内心恐惧吓住了。

这两者并不矛盾，不冒进，但也不害怕挑战，我们不做保守的人。

6、文化：善待你的员工，一起帮助客户成功，才能让自己成功。

我们公司的文化是“客户第一，专业主义，持续精进”。

我们希望员工对客户好，我们自己要先对员工好。

公司文化建设背后就是善待员工，信任员工，用行动让员工感受到我们言行一致。

2022年，我们每个月都按时给全体员工发工资，依法交纳五险一金，1月15号放假前，就会给所有人发工资和年终奖，我们不会拖到春节后发；

2022年，很多员工收入增加，大家可以看到，收入增加的全部是为公司做出更大贡献的人，年会上获奖的优秀员工和十佳明星员工，全部都是业务上有突出表现的人，我们不搞任人唯亲；

2022年，我们给重要客户、合作伙伴发什么礼物，就给员工发什么礼物，连金花茶礼盒，我们都是全体员工一人一盒，正好春节送父母。

2022年，我们工作是周末双休、法定节假日放假，公司还考虑部分员工晚上直播，允许弹性工时，早上可以在家休息，下午再来上班。

2022年，我们春节放假14天，给全体员工统一补7天年假，公司给大家还安排了年度体检，购买了商业保险，组织培训提升大家业务能力。

为了让大家有更好更舒适的办公环境，我们逆势多租了一层1400平方的楼。各种零食茶饮管够，甚至平时茶饮都是和我同款金花茶，每个部门安排一两个月组织一次团建。

我们希望给大家一个安心的环境，大家和我们一起好好服务客户。

我们这些企业经营者，就是不断优化这六件事，跟上时代的发展，跟上用户的变化，我相信把这六件事做好了，一家公司做不好，很难。

2022年，我们的确一样面临很多困难，但由于我们有9年的积累，有很强的品牌竞争力，我们吸纳了很多大学毕业生，我们人数反而是增长50%，公司还是有利润的。

秋叶办公室一角

也给大家汇报一下，2022年秋叶集团干了几件大事。

第一是启动了秋叶品牌视觉建设。

我们完成了办公环境装修，把办公场地变成了参观打卡的品牌推广阵地。

我们还升级了快递盒包装，和公司VI设计一致，以后也会统一到我们全部宣传物料，产品物料中去。

以后别人一看到我们的快递盒子，不单知道是我们秋叶家福利来了，而且像亲临秋叶总部现场一样，让包装都能成为强化秋叶品牌的最大广告位。

我们要把品牌变成生产力。

第二是公司开始系统做培训，对团队业务能力提升很有效。

我们逐个梳理了部门业务培训手册，初步完善了核心业务操作指南，第一次在内部可以让各个部门形成了培训课件体系。

我们还研发了秋叶十大业务模型，对外给秋叶个人品牌IP营的会员分享，对内也是我们各个部门的内训资料。

这些工作要持续做，定期升级，坚持用。

我们要把培训变成生产力。

第三全面强化了我们的产品线。

2022年不方便出差，我们没有抱怨，反而把这个不能出差的时间当做是升级产品的机会，闷着头把很多产品短板补起来了，把很多产品规划落地做下去了。

请大家一定要记得：在流量越来越卷的时候，做出真正符合用户预期的创新产品，才是突破口。

职场技能训练营开始围绕“左手培训，右手派单”的灵活就业上岗培训模式去迭代了。

个人品牌基础产品做完了，后面就是持续完善，形成一个体系化的“线上+线下”认证课程了。

图书产品我们完成了“和秋叶一起学”品牌图书的升级，新写了《和秋叶一起学PS》图书，还重启了“说服力PPT”图书品牌的升级，继续丰富“秒懂”系列图书的内容，这些书很快就在2023年和大家见面了。

我们还出了好多书。

我们要把产品变成生产力。

第四我们悄悄完成了业务转型，为未来成长奠定了基础。

高端业务部找到了自己的现金流产品——写书私房课，口碑很好，我们肯定能成为国内写书辅导领先品牌课程。

PPT定制业务部服务B端客户，2022年服务了5200+客户，业务增长了8倍多，我们贮备了足够的设计师团队，2023年完全可以挑战服务10000+客户，我们肯定能成为PPT定制头部品牌。

内容电商部找到了大厂短视频外包业务的增长空间，这个业务潜力很大，以后外包一年做1000万才是起点，我们肯定能成为大厂信任的合作伙伴。

训练营事业部稳定了销讲转化率，更精细化利用自有流量，2023年可以更进一步，我们肯定能成为职场技能口碑最好的在线培训机构。

企业事业部，在渠道、企业、高校大客户三个领域全面开花，为未来增长打开了可能的途径，只要服务好B端大客户，商务能力进一步提升，我们企业业务肯定是公司未来稳定的第二增长曲线。

这些业务增长背后，一方面是我们保持业务交付能力，另一方面是我们悄悄在优化团队构成。

过去我们公司都是内容人产品人，现在一半是流量人销售人，这个配置更合理。

我们要把团队变成生产力。

2022年底网上流行一个段子，要保住老板，我要感谢大家一起努力，保住了我这个老板，做大了秋叶品牌。

2022年底也有很多人做了悲观预测，过了2023年春节可能有30%的公司要被迫关门。

我其实对未来充满信心，经济不至于这么糟糕，的确有很多公司要关门，但勤奋的中国人是不会选择躺平的。

我对我们团队更有信心，我们的每个业务版块在2022年都培养出能带着大家专注做事的主管，

我们的业务增长潜力非常清晰，这一点是非常关键的。

我们在2022年找到新的增长空间，不会是爆发式增长，但是可以让公司更稳健生存下去。

当然我们也得看到业绩增长背后的问题。

我们人员从不足100人增加到最多150+人，人员增加了50%，但真实人效是下降的。

我们的广告投放和图书采购成本超1500万+，挤压了很大的利润空间，我们的盈利能力是下降的，忙了一年，赚的不多，刚够公司一个季度的运营开支。

只能说相比全国大面积的企业亏损，我们算好的。

这说明我们2023年要抓管理能力，要人效产出，抓现金流回款，抓经营利润。

2023年公司不追求爆发式增长，而是在确保现金流为正的情况下，可持续运营和有质量的增长。

我们会依据全年销售目标，给每个部门定岗位编制，目标分解到人，中台支撑人员全部归口到不同部门核算成本，财务部门每个月给各个业务线拉收支线，确保现金流健康。

我们把部门人效产出的底线要求，作为对主管的考核硬性约束写入年度目标责任书。

我们已经调整了所有部门的薪酬方案。

鼓励同岗同酬，不搞论资排辈；

鼓励多出业绩多得，不搞旱涝保收；

鼓励对外开拓，不搞内部等靠要；

鼓励公开公平，不搞人情管理。

我们要让薪酬激励制度形成一个明确的导向，让部门每个人清楚公司希望你做到了什么，你就可以拿到更好的回报。

谁能独立做出贡献，谁能得到更多的发展机会。

再强调一遍——所有的部门在2023年，首要经营目标是确保现金流健康，确保有利润，不追求无效益的增长。

秋叶公司的经营战略还是两句话。

第一句话，做职场技能灵活外包用工领导品牌，“拥抱B端，深耕C端”，简单说“左手培训，右手派单”，接B端的大单子，我们带着C端学员成为外包方；

第二句话，打造职场技能知识供应链，“以出版做流量，以教育做信任，以社群做留存”，新媒体，图书，网课都是出版，目的是筛选出有意向的客户，购买我们的教育产品，通过我们的服务建立信任后，把用户留在社群，变成可以复购产品的铁粉（比如不二酱，金花茶的用户），放大用户价值。

这两个战略最早都是2018年提出原型，最近5年逐步完善，起码还能管5年。

我们公司的基因是擅长做内容和产品，如果加上销售和服务基因，我们就能形成别人无法复制的综合竞争力，让客户只愿意选择我们。

把想清楚的事情，一年比一年进步做下去，我们就能越来越好。

希望2023年，我们秋叶集团的全体小伙伴，一起努力，为我们的客户创造更多精彩体验，创造更大的价值。